El secreto para una negociación efectiva

Tomado de: http://www.emprendices.co/el-secreto-para-una-negociacion-efectiva/ El secreto para una negociación efectiva JORGE JAIME DAZA RAMIREZ 15 septiembre 2013 Administración No Comment George Eastman, fundador de la Eastman Kodak Company, inventó la película transparente, que hizo posible la cinematografía actual, reunió una fortuna de cien millones de dólares, y llegó a ser uno de los más famosos hombres de negocios de la Tierra. Hace muchos años, Eastman decidió construir la Escuela de Música Eastman, en Rochester, además del Kilbourn Hall, un teatro en homenaje a su madre. James Adamson, presidente de la empresa Superior Seating Company, de Nueva York, quería obtener el pedido de las butacas para los dos edificios. Después de comunicarse telefónicamente con el arquitecto encargado de los planos, el Sr. Adamson fijó una entrevista con el Sr. Eastman en Rochester. Escuela de Música Eastman Escuela de Música Eastman Teatro Kilbourn Hall Teatro Kilbourn Hall Cuando llegó allí, el arquitecto le dijo: -Sé que usted quiere obtener este pedido; pero desde ahora le advierto que no tendrá ni un asomo de probabilidad si hace perder más de cinco minutos de tiempo al Sr. Eastman. Está muy ocupado. Diga rápidamente, pues, lo que quiere y márchese. Adamson estaba dispuesto a seguir el consejo. Cuando se le hizo entrar en el despacho, notó al Sr. Eastman doblado sobre una pila de papeles que tenía encima del escritorio. George Eastman George Eastman, fue el fundador de la Eastman Kodak Company En seguida el Sr. Eastman alzó la vista, se quitó los anteojos y caminó hacia el arquitecto y el Sr. Adamson, diciendo: -Buen día, caballeros, ¿qué puedo hacer por ustedes? El arquitecto hizo la presentación, y entonces el Sr. Adamson inició la conversación: -Mientras esperábamos que usted se desocupara, Sr. Eastman, he podido admirar esta oficina. Le aseguro que no me importaría trabajar si tuviera para ello una oficina así. Ya sabe usted que me dedico a los trabajos de decoración interior en madera, y jamás he visto una oficina más hermosa. -Me hace recordar usted algo que casi tenía olvidado. ¿Es hermosa, verdad? Me gustaba cuando recién se encontraba construida. Pero ahora llego con muchas cosas en la cabeza y no me fijo siquiera en la oficina durante muchas semanas – respondió Eastman. Adamson se acercó a una pared y pasó la mano por un panel. -Esto es roble inglés, ¿verdad? La textura es algo diferente del roble italiano. -Sí. Es roble inglés importado. Fue elegido especialmente por un amigo que se especializa en maderas finas. Luego Eastman le mostró toda la habitación, señalando las proporciones, los colores, las tallas a mano y otros efectos que habían contribuido a proyectar y ejecutar personalmente. Mientras andaban por la habitación, admirando el ambiente, se detuvieron junto a una ventana y George Eastman, con su voz suave, modesta, señaló algunas de las instituciones por cuyo intermedio trataba de ayudar a la humanidad: la Universidad de Rochester, el Hospital General, el Hospital Homeopático, el Hogar Amigo, el Hospital de Niños. El Sr. Adamson lo felicitó calurosamente por la forma idealista en que empleaba su riqueza con el fin de aliviar los sufrimientos humanos. Poco después George Eastman abrió una caja de cristal y sacó la primera cámara de que había sido dueño: un invento adquirido a un inglés. Adamson lo interrogó largamente acerca de sus primeras luchas para iniciarse en los negocios, y el señor Eastman habló con franqueza de la pobreza de su niñez, relató cómo su madre viuda había atendido una casa de pensión mientras él trabajaba en una compañía de seguros. El temor a la pobreza lo perseguía día y noche, hasta que resolvió ganar dinero suficiente para que su madre no tuviera que trabajar tan duramente en la casa de pensión. Adamson le hizo nuevas preguntas y escuchó, absorto, mientras el famoso inventor relataba la historia de sus experimentos con placas fotográficas secas. Contó Eastman cómo trabajaba en una oficina todo el día y a veces experimentaba toda la noche, durmiendo solamente a ratos, mientras operaban los productos químicos, hasta el punto de que a veces no se quitó la ropa durante setenta y dos horas seguidas. James Adamson había entrado en la oficina de Eastman a las 10.15, con la advertencia de que no debía estar más de cinco minutos; pero pasó una hora, pasaron dos horas, y seguían hablando. Por fin, George Eastman se volvió a Adamson y le dijo: -La última vez que estuve en el Japón compré unas sillas, las traje y las puse en la galería del sol. Pero el sol ha despellejado la pintura, y el otro día fui a la ciudad, compré pintura y pinté yo mismo las sillas. ¿Le gustaría ver qué tal soy como pintor? Bueno. Venga a casa a almorzar y se las mostraré. Después del almuerzo el Sr. Eastman mostró a Adamson las sillas que había comprado en el Japón. No valían más de unos pocos dólares, pero George Eastrnan, que había ganado cien millones en los negocios, estaba orgulloso de sus sillas, porque él mismo las había pintado. El pedido de butacas de la Escuela de Música Eastman y las del teatro Kilbourn Hall, representaba una suma de noventa mil dólares. ¿Quién les parece que lo consiguió, James Adamson o un competidor? Desde aquel día hasta la muerte del Sr. Eastman, James Adarnson fue un íntimo amigo suyo. El principal objetivo de toda negociación es llegar a un acuerdo óptimo en el que la ganancia sea mutua y se contemplen tanto los intereses ajenos como los propios. “Es llamada una negociación como exitosa, cuando ambas partes han cumplido un nivel de satisfacción de su objetivo, de acuerdo a la realidad de las circunstancias en donde se llevó a cabo dicha negociación” Dejo de existir el pensamiento tradicional de que la negociación era considerada como una simple forma de pelea, y que solamente tenía un fin el de “ganar o perder”. En la negociación tradicional, el 80% era regateo. En la nueva clase de negociación, el 80% es aprendizaje. Las mejores soluciones emergen de un proceso de aprendizaje que involucra a las dos partes. Por eso, las partes deben actuar como socios que comparten información sobre un problema, sobre sus respectivos intereses y sobre soluciones creativas. Cuando realizas una negociación, no lo realizas con un software o con una máquina, lo realizas con otro ser humano, es vital que entendamos, que la otra persona tiene un conjunto de emociones e intereses, entonces tener el tacto para administrar tiempos y los niveles de descarga emocional es un factor importante para cumplir el objetivo en una negociación. También debemos recordar que la mayoría de las negociaciones involucran a personas que volveremos a ver, ya sean clientes, proveedores o colegas. Por eso, la relación que se teje es fundamental y la única manera de desarrollarla es inspirando confianza. Aunque la confianza no surge de un día para el otro, el punto clave para desarrollarla radica en tener en cuenta los deseos de ambos lados. La construcción de un lazo lleva tiempo y la única manera para agilizar ese proceso es haciendo valer su reputación. Por eso es clave que su reputación esté intacta; una buena reputación le facilitará las cosas y sellará acuerdos con sólo un apretón de manos o un apretón electrónico de manos. ¿Cuál es el secreto para una efectiva negociación? Toda negociación tiene como objetivo modificar la mentalidad y el pensamiento de alguien; para esto es necesario saber primero en qué está pensando la otra persona en ese momento. Y la forma de hacer eso es aquella que frecuentemente identifican los negociadores exitosos: “El saber escuchar”. Si un día observa a un negociador, se dará cuenta de que escucha más de lo que habla. La habilidad más importante que deben tener todas las personas que se sientan a negociar es la capacidad de escuchar. Existen diversas formas de negociación. La que yo considero más efectiva es aquella cuyo objetivo es resolver el problema. Esto significa decir: “Nosotros tenemos un problema real que se resolverá aquí. Vamos a ver si podemos trabajar juntos” . “La mejor forma de ser un buen negociador es aprender a serlo. La negociación no es un talento innato, es algo que podemos aprender diariamente.”

Latinoamérica en la segunda era de las máquinas

Tomado de: http://blogs.iadb.org/trabajo/2015/04/28/latinoamerica-en-la-segunda-era-de-las-maquinas/ Latinoamérica en la segunda era de las máquinas Por Autor invitado - 28 de abril de 2015, 6:00 am 10 Foto: Don McCullough Luis Alberto Moreno*A continuación, publicamos la adaptación de una columna de Luis Alberto Moreno, presidente del Banco Interamericano de Desarrollo, publicada originalmente para Project Syndicate. Con ella damos inicio a una nueva serie de artículos titulada ‘El futuro del trabajo‘, en la que cada mes reflexionaremos sobre los empleos que vienen. Ante los problemas económicos que afronta el hemisferio occidental, los dirigentes empresariales y gubernamentales de Latinoamérica están enfocados en impulsar el crecimiento inclusivo, después del auge de las materias primas que se prolongó durante la mayor parte del pasado decenio. Toda estrategia deberá tener en cuenta un fenómeno mundial inevitable: la llamada “segunda era de las máquinas”. Los economistas del MIT Andrew McAfee y Erik Brynjolfsson, entre otros, han identificado la segunda era de las máquinas con el ascenso de nuevas tecnologías de la automatización y la inteligencia artificial. Mientras que los optimistas predicen que esas innovaciones darán paso a una era de abundancia sin precedentes, otros analistas menos optimistas consideran que casi la mitad de todos los empleos ejercidos actualmente por seres humanos son vulnerables ante la substitución por robots y medios informáticos cada vez más complejos. Las tecnologías avanzadas ya están penetrando en algunas de las industrias principales de Latinoamérica. Por ejemplo, los fabricantes de automóviles, que emplean a centenares de miles de personas en toda la región, están recurriendo rápidamente a robots que son más eficientes y precisos que los seres humanos. En las zonas de producción de cereales de Sudamérica, la maquinaria guiada por GPS está reduciendo la necesidad de jornaleros, al tiempo que aumenta la producción. Las industrias de servicios, que ya representan dos terceras partes de todos los empleos de Latinoamérica, son particularmente vulnerables. Un programa informático para la gestión de los impuestos de una empresa incipiente en Brasil, por ejemplo, puede realizar en cuestión de segundos operaciones que requerirían miles de horas pagadas de un ejército de contables. Se pronostica que otros sectores que representan actualmente un gran porcentaje del empleo en países de renta baja –incluidos los de las prendas de vestir, las manufacturas ligeras, la logística y las centrales de llamadas– experimentarán una automatización cada vez mayor. ¿Está preparada Latinoamérica para ese cambio trascendental? Lo bueno es que los programas de Latinoamérica en materia de tecnología, productividad y lucha contra la exclusión se superponen; por ejemplo, las mejoras en la educación y el fomento del empleo en el sector estructurado de la economía contribuyen a la consecución de los tres objetivos, pero semejantes reformas tardarán años en dar fruto. Entretanto, hay cuatro esferas en las que el sector privado puede hacer contribuciones. En primer lugar, las empresas pueden impulsar su propio capital humano impartiendo formación en el lugar de trabajo, táctica que ha demostrado su utilidad y sigue siendo poco común en Latinoamérica. A este respecto ha habido algunos avances. Por ejemplo, la iniciativa de planes de capacitación del organismo gubernamental Uruguay XXI ofrece subvenciones a las empresas orientadas a la exportación para capacitar a su personal en materia de aptitudes concretas, como, por ejemplo, el aprendizaje del inglés, y ayudarlas a dominar las nuevas tecnologías. En segundo lugar, las empresas latinoamericanas deben aumentar su inversión en investigación e innovación. Actualmente, las empresas de la región dedican aproximadamente el 0,4 por ciento de sus ventas, por término medio, a la I + I, muy inferior a la media de 1,9 por ciento de los países de la OCDE. Las empresas latinoamericanas pueden cambiar esa situación emulando a sus homólogas del Estado brasileño de Sao Paulo, que tienen contratos de investigación con importantes universidades públicas. Esos vínculos, comunes en toda Norteamérica, han contribuido a aumentar el gasto de Sao Paulo en I + I en un 1,6 por ciento del PIB, mayor que el de España o Italia. En tercer lugar, las empresas latinoamericanas pueden contribuir a mejorar la educación, a menudo con mayor rapidez que la del Gobierno al aplicar reformas eficaces. En Perú, un empresario tomó la iniciativa y encargó la creación de un modelo educativo enteramente nuevo. Cuatro años después, Carlos Rodríguez-Pastor ha creado 23 escuelas Innova, que prestan servicios a 13.500 estudiantes y en las que se actualizan constantemente los conocimientos y las aptitudes de los profesores. Espera construir una red de 200 escuelas en los próximos años. Por último, los dirigentes de las empresas latinoamericanas deben apoyar a los empresarios incipientes, que carecen no sólo de capital, sino también del sistema de apoyo necesario para plasmar sus ideas en empresas viables. Las deficiencias locales obligan a muchos innovadores –como, por ejemplo, el guatemalteco Luis von Ahn, cocreador de los CAPTCHA, los juegos de palabras que los sitios web utilizan para asegurarse de que sus usuarios son seres humanos– a trasladarse al extranjero. Latinoamérica no puede permitirse el lujo de perder innovadores muy dotados como Von Ahn. La contribución de los dirigentes de las empresas establecidas a la financiación y la tutoría de esos visionarios, para que puedan prosperar en sus países y no deban instalarse en el extranjero, redundará en su propio beneficio. Para cada uno de esos empeños, hay modelos logrados que se pueden adaptar y reproducir. Con diligencia, persistencia e inteligencia, Latinoamérica puede aún aprovechar al máximo la próxima era tecnológica y velar por que se repartan sus beneficios de forma más amplia.